El Modelo de Boston Consulting Group o Modelo BCG

La gerencia tiene herramientas analíticas para clasificar sus negocios o productos en función a su potencial de generar utilidades, los que son proporcionados por los modelos de portafolio de productos. Entre estos modelos está el conocido “Modelo BCG o Modelo de Boston Consulting Group.

El modelo BCG es conocido como matriz de crecimiento-participación. Según el portal web http://www.matrizbcg.com/, se define al modelo BCG como:

“Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el año de 1973”

 “Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que está exclusivamente relacionada con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio”¹.

DESCRIPCIÓN DE LA MATRIZ BCG

Fuente: Diseño propio

El modelo o matriz BCG está diseñado en la base de 4 cuadrantes, siendo una matriz de doble entrada (2x2). Cada uno de estos cuadrantes agrupa los productos o negocios que desea analizar el gerente. Además, la matriz visualiza un eje vertical y un eje horizontal.

-     En el eje vertical se indica la tasa de crecimiento anual del mercado del producto o negocio. Si el índice de crecimiento es mayor al 10% se considera un crecimiento alto y si es menor al 10% es un crecimiento bajo.

-     En el eje horizontal se indica la “participación relativa en el mercado, x corresponde a la participación de mercado del competidor principal y sirve para medir la fuerza de la empresa en su mercado. Si su participación está por encima del referido competidor, su participación será alto; por el contrario, si su participación está por debajo del referido competidor, su participación será baja.

Los eje “X”, “Y”, dan lugar a 4 cuadrantes. Cada uno indica un tipo distinto de negocio.

INTERROGANTES. En este cuadrante se agrupan los productos o negocios que operan en mercados de alto rendimiento, pero con una participación relativa baja. Estos productos requieren de mucha inversión para poder ir al ritmo de crecimiento del mercado y más si se quiere superar a la competencia. La gerencia tiene que ponderar las ventajas de seguir invirtiendo en él.

ESTRELLAS. Si una interrogante tiene éxito para a convertirse en una estrella al superar a la competencia. La estrella es el líder de un mercado en crecimiento y requiere de muchos recursos para mantener el ritmo del crecimiento del mercado y contrarrestar los ataques de la competencia, por lo que no genera flujos de fondos positivos. Una estrella se convierte en rentable cuando se convierte en una vaca de efectivo. EL NO TENER ESTRELLAS DEBE PREOCUPAR A LA GERENCIA.

VACAS DE EFECTIVO. Cuando el crecimiento del mercado cae por debajo del 10% una estrella se convierte en “vaca de efectivo”, generando flujos de fondos positivos en razón que sus necesidades de recursos disminuyen y su posición de líder le permite disfrutar de economías de escala y márgenes de utilidad más altos. Una vaca de efectivo proporciona fondos para cubrir los gatos de la organización y apoyar el desarrollo de otros productos o negocios. Si empieza a perder participación de mercado, la empresa tendrá que desviar fondos para recuperar posiciones, si no lo hace la estaría condenando a convertirse en un negocio de perros. EL TENER UN SOLO PRODUCTO EN ESTA CATEGORÍA HACE VULNERABLE A LA EMPRESA.

PERROS. Productos o negocios con poca participación en un mercado de bajo crecimiento, por lo que sus utilidades o pérdidas son mínimas. Se requiere analizar las razones por las que se mantienen estos tipos de productos.

Fuente: http://www.matrizbcg.com/wp-content/uploads/2016/06/Infografia-Matriz-BCG-683x1024.jpg

SIGUIENTE PASO:

Con la matriz ya efectuada la empresa puede determinar si su cartera de productos está saludablemente equilibrada. La presencia de demasiados perros o interrogantes y/o muy pocas estrellas y vacas demostrarían una cartera no equilibrada.

Hecho lo anterior, debemos determinar qué objetivo y recurso se debe asignar a cada producto o negocio. Para ello tenemos cuatro objetivos alternativos²

1. ESTRUCTURAR. El objetivo es incrementar la participación del mercado del producto, se busca la rentabilidad en el largo plazo. Es el caso de las interrogantes que impulsamos su crecimiento para convertirlos en estrellas.
2. SOSTENER. El objetivo es mantener la participación del mercado. Aplicable a las vacas de efectivo fuertes para seguir manteniendo su gran flujo de fondos positivo.
   COSECHAR. El objetivo es incrementar el flujo de fondos positivos en el corto plazo, sin tener consideración sus efectos en el largo plazo. 
3. ELIMINAR. El objetivo es vender los negocios para dar un mejor uso a los recursos, eliminando productos que absorben los recursos de la organización.

RECOMENDACIONES.

• Si vamos a utilizar la matriz BCG, NUNGA HAGAMOS UN ANÁLISIS ESTÁTICO. Se debe analizar las posiciones de los productos o negocios de manera dinámica, revisando las posiciones del año pasado, dónde puede estar el año que viene y los próximos, hacerlo de ese modo permitirá asignar los recursos más razonables.
• Si queremos tener un negocio sólido será muy bueno utilizar está matriz para tener claro que está funcionando o no, puesto que nuestra meta final es que al terminar el ejercicio tengamos la mayor rentabilidad posible, tener nuestro portafolio de productos o servicios hará que diseñemos nuestro propio mapa al éxito.

FUENTES:

1. Definición de Matriz BCG. http://www.matrizbcg.com
   
2. FIGUEROA RAMOS, David. Marketing Estratégico. Punto y Gráfica SAC, Lima-Perú. Págs. 117-119

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